本报特约撰稿人 陈思廷 发自北京

为什么招到了大商却没做好市场？优秀的大商是区域市场的战略资源，这是一个显然的事实。

能被一个区域的大商认可，那么，其品牌和产品就已经在某种程度上证明了自己是有潜力的。因此，每个企业在快速成长阶段，都有一个类似“大招商，招大商”的阶段。

“招大商”最终若能成功，企业乃至品类的命运都会被改写。不仅如此，一个优秀企业的崛起，往往也会改变经销商的命运，造就一批未来的大商。

可以说，“招大商”几乎是每一个成长型企业走向品类冠军的必然阶段，但只有少数企业获得了最终的成功。

没有被大商选中的品牌，显然是在品牌、产品、营销、政策等方面没能打动大商，讨论的意义不大。值得关注的是，有的品牌成功与许多大商合作了，市场最后却没有做起来，问题在哪里？

能改变市场，大商的“大”对品牌才有意义

大商是区域市场战略资源，但若没用好，就是资源的极大浪费，且对品牌在渠道内口碑伤害很大。

“招大商”并不是目的，与大商成功合作，一起改变品牌在区域市场格局和命运才是目的。但很多品牌对此没有领悟，往往把与多少大商成功签约作为最重要的目标，这是本末倒置的。

如果一个十亿级的大商不重视你、不投入你，不能为你的区域市场带来根本性改变，它再“大”再“强”，对企业没有任何意义。

如果品牌把与大商“签约打款”作为合作成功的重要标志，就会埋下失败的种子。因为这种合作是不清晰的，双方合作甚至是不对等的。

签约打款，就能证明大商重视你吗？有没有可能只是大商占一个坑呢？反正合作条件谈得很好，也没什么风险。

如果本来就是个边缘市场，厂商双方都没有预期，这种顺其自然的合作是不错的，骑上马等风来；如果这个区域是厂家重视的区域，大商不重视，那么，这个市场的命运可想而知。

怎样做的大商才算是真正重视你？

大商不真正重视你的品牌，是不可能做好的。那么，大商的“大”和你有什么关系呢？还不如找一个实力虽弱，却愿意全力以赴的小经销商呢。

怎样判断一个大商是不是真正重视你的品牌呢？

重视不是只停留在口头上，也不是拍胸脯承诺多大的投入、多高的销售目标，而是这个大商从公司组织上、机制上有没有为了你的品牌做了相应调整，以此来确保其所有承诺都不是空许。

某中高端白酒品牌A，在浙江与一个知名大商合作。大商老板与酒厂老总谈得很好，顺利签约打款，但启动半年后，进展并不顺，预期的主要目标均未达成。

仔细一分析，虽然大商老板重视A品牌，开了几次会安排工作，但并没有为A品牌设立相应的负责人和对接人，A品牌的业务被合并到其他白酒业务中顺带着卖的。

这种情况就导致，A品牌的经理连业务沟通的具体对象都很难明确，又不可能每件小事都去找大商老板，市场就这样一天天耽搁下来了。

因此，在给A品牌的建议里，笔者提出要给大商几点基本要求：

第一，大商公司里一定要有一个级别够高的管理层负责A品牌。

这个负责不是虚话，而是这个管理者的KPI和奖金必须与A品牌的发展情况深度绑定；这个负责人级别要够高、有足够影响力，才能调动内部资源、驱动团队。

第二，铺货和销售动作，在规模小的时候，可以合在原有销售队伍里减少成本，但一定要有一个专职对接A品牌的品牌经理。

这个品牌经理，在负责人带领下，承接厂商之间所有的业务沟通、推动动作落地、进度追踪等工作。

一个公司副总+一个品牌经理，这是一个品牌与大商合作能够成功的团队基本配置要求。如果一个大商公司在组织上，连这两个人都不愿意设置，他说得天花乱坠你也不要信。

不要以为这是一件很可笑的事情，笔者市场走访中发现，在与大商合作的中小企业中，这是一个普遍存在的事情。

与大商合作， 品牌业务经理别做甩手掌柜

说了大商，再来说说与大商合作中品牌一方最易出现的问题及解决思路。

首要明确的一点是，与大商合作一定是以大商为主体来操作市场，否则大商模式就失去了意义；但这并不意味着品牌商的业务经理就可以做甩手掌柜，只管催款进货。

很多与大商合作的企业，尤其是类似白酒等品类，业务经理往往把工作重心放在老板和公司高层上。

与大商老板和高层建立良好关系固然很重要，但其实并不是最关键的工作。

经销商老板和高层，最看重的不是关系，而是生意与业绩。业务经理最关键的工作，是想办法帮助经销商把你的品牌部分业绩做起来。

怎么做起来？老板和领导不是最重要的，大商公司的业务团队才是最重要的。

一个大商，在区域市场上的资源非常多。老板往往掌握了最好的那部分资源，但绝对不是最多的资源。

一个商贸公司最多的资源，是分散在每一个业务人员手里的。一个业务员，意味着他可以影响到100多个终端老板。

因此，一个品牌在大商的业务团队里卖得好不好，核心不在老板，而是在业务团队支不支持、爱不爱卖。

在品牌导入大商公司的初期，这个问题尤其凸显和尖锐。从人性来讲，业务员愿意多卖的产品特点是：好卖、喜欢卖、提成高。

品牌导入期，三个特点中，好卖自然是谈不上的；提成高是应该的；那么，最大的，也是最关键的变量，就在“喜欢卖”上面了。

大商的资源是很多，但不给你倾斜就和你没关系。业务员本性是卖好卖的、卖容易完成任务的，这一点在初期又做不到。

所以，这个阶段的品牌方业务经理，最核心、最关键的工作是要融入大商的业务团队中，并得到他们接受和高度认可。

业务经理应该和大商的业务团队一起去铺市打样，一起去搞定最难的客户，一起去做市场最基础的工作，一起面对挑战，一起大碗喝酒庆祝每一个进步。

人性的另一面是爱屋及乌，因为接受业务经理这个人的行为、作风、品德，就会喜欢上这个人背后的品牌和企业。每一个认同你的经销商业务员，都愿意多分配一点资源给到你的品牌产品，市场就改变了。

有销量了，市场改变了，这才是厂商共赢之道。

成长型企业在某一阶段，“大招商，招大商”一定是一个重要的战略举措。但只有“大招商，招大商”是不够的，甚至是会犯错误的，还要“会招商，会用商”，才能真正实现布局并构建一个强大的渠道体系。